MEJORES PRACTICAS PARA MAYORES INGRESOS
Robert Kaplan

Las diferentes certificaciones de calidad y procesos se han convertido en un commodity y ya no son un diferencial competitivo. Son como las fichas que hay que poner en una mano de poker para entrar en el juego. Una vez dentro, hay que competir contra otros jugadores y contar con una estrategia para ganar el partido.

No es diferente en los negocios. Los programas de mejores practicas (Six Sigma, EFQM, BEM, TQM o ABM) se enfocan en la operación y en los procesos, pero no se conectan directamente con la estrategia de la compañía. En otras palabras, esos programas enseñan a pescar, pero no enseñan donde hacerlo. Ahí es donde el Balanced Scorecard (BSC) entra a jugar un rol fundamental, el de saber cual de todos los programas genero el mayor impacto en los negocios y, por ende, en la estrategia de la compañía.

En muchas ocasiones, las empresas logran mejorar tanto la calidad como los procesos para hacerlos mas eficientes pero se quedan allí y no avanzan. El problema radica en que un proceso de calidad no ofrece indicadores a la compañía sobre como transformar esta mejora en mayores ganancias. Es por ello que se vuelve tan importante el BSC, porque es a través de una estrategia clara por la que realmente se pueden maximizar los beneficios de todos estos programas, disciplinarlos. De nada sirve que la gente de la compañía piense que los programas de mejores practicas se reducen a que los mails vayan mas rápido o que se deje de servir vino en el comedor de la empresa y que no colaboran con la estrategia, cuyo propósito es el de incrementar las ganancias.

No se trata solo de calidad, sino también de los costos basados en la actividad (ABC, Activity Based Costing) y de cómo relacionar esto con una mayor rentabilidad por cliente. Con los programas de calidad y de aprobación de los clientes se pueden obtener medidas de satisfacción o lealtad del cliente, pero ello solo resultara beneficioso si incrementa los negocios y las ganancias alineando estos programas con la estrategia de la empresa.

Entre el 10 y el 20% de los clientes de las compañías no son rentables y ello puede costar a las compañías una considerable parte de sus ingresos. Si bien el BSC se focaliza en la satisfacción del cliente, existe el riesgo de que algunas compañías prometan y entreguen por demás. Es por ello que es aconsejable encarar programas como el ABC en conjunto con el Balanced Scorecard, ya que el primero puede aportar tanto medidas de costo de diferentes procesos como también el porcentaje de clientes o relaciones comerciales no rentables que pueden ser utilizados por el segundo de forma estratégica.

En una coyuntura con crisis periódicas como la argentina pueden surgir algunas dudas respecto de la conveniencia de llevar a cabo un programa de estas características. Pero es justamente en el valle de las dificultades donde es imperativo tener muy clara la estrategia para lograr sobrevivir. Además, las compañías argentinas no pueden seguir siendo solamente empresas locales. Siempre habrá compañías globales que querrán ingresar en la Argentina y compañías argentinas que querrán expandirse a otros mercados. Las certificaciones mencionadas y el BSC son las mejores practicas que las empresas están utilizando en todo el mundo. Se trata de tener una clara visión de lo que se necesita para competir a nivel global.
Las compañías exitosas advierten que continuar haciendo negocios como en el pasado puede no ser suficiente. La mayoría de las organizaciones están tratando de mejorar permanentemente su competitividad y reconocen que aun si logran buenos resultados en la actualidad estos pueden no ser suficientes para enfrentar los nuevos desafíos futuros.

CON PROGRAMAS COMPUTACIONALES SE MONITOREAN LOS RESULTADOS
Balanced Scorecard: herramienta útil para alinear los recursos de la organización
M.Fernanda Larrain Diario Financiero

No es tarea fácil elegir una herramienta de gestión adecuada. Y aplicarla exitosamente y obtener los resultados deseados puede resultar mucho mas complejo. Dentro de los varios modelos que existen, uno que esta pegando fuerte en Estados Unidos y que empieza a tomar vuelo en Chile, es el Balanced Scorecard (BSC).

Una encuesta realizada este año por BSC Collaborative en el país de Norteamérica entre 2100 empresas, arrojo que 43% de ellas utilizaba esta herramienta y que 51% planificaba o consideraba implementarla. En Chile no existen estudios al respecto, pero se sabe que firmas como BCI, Codelco, Kausiona, Trust Chile y CNPC aplican BSC.

Balanced Scorecard fue diseñado a principios de los '90 por los doctores Robert Kaplan y David Norton, de Harvard Business School, y es un modelo de gestión que sirve para alinear todos los recursos y energías de la organización. Este ayuda a traducir la estrategia en indicadores específicos y medibles con acciones para cada proceso relevante, unidad, departamento y equipo.

Ademas, permite comunicar estos indicadores con el fin de potenciar las capacidades de los empleados y capacitarlos para colaborar en forma motivada y proactiva. SAP, Oracle, People Soft son algunos de los programas computacionales que tienen módulos de BSC para realizar el seguimiento de los resultados.

En el país, ValueBiz Consulting se dedica desde hace mas de un año a asesorar a compañías que estén interesadas en el BSC. Para Alfredo Osorio, presidente ejecutivo de esta firma, a "diferencia de otras herramientas de gestión, esta realmente funciona. No tengo dudas de que habrá un boom de este modelo con el TLC, ya que va a permitir a las compañías sean mucho mas competitivas."

EL 91% DE LOS TRABAJADORES NO ENTIENDE LA VISION NI LA MISION
Compañías chilenas no ejecutan bien sus mecanismos estratégicos
Carlos Leiva Diario Financiero

Las empresas chilenas no saben para donde van. Luego de que se crea la flamante visión y misión de la compañía, los conceptos quedan prácticamente olvidados dejando las decisiones corporativas en manos de indicadores presupuestarios y no estratégicos. Se pierde el rumbo y disminuye la rentabilidad.

Esta desorientación queda en evidencia cuando se evalúa al trabajador y revela el bajísimo nivel de comprensión que tiene acerca de los objetivos generales de la empresa. Así lo demostró una encuesta realizada por la consultora internacional Symnetics a mas de 1300 ejecutivos de empresas de diferentes tamaños de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Venezuela con el fin de determinar cual es el estado y percepción sobre el uso de herramientas de administración estratégica.

Uno de los datos mas sorprendentes arrojados por este estudio es que le 85% de las empresas chilenas no ejecuta adecuadamente su estrategia corporativa, debido a que no existe comprensión de las directrices básicas, cayendo en el inmenso error de alinear todas las estrategias en base a resultados económicos, lo que produce una descoordinación al no asignar recursos a los puntos realmente críticos.

Un ejemplo claro es que el 91% de los trabajadores chilenos encuestados no entiende la misión ni la visión de su empresa, mientras que un 71% opina que los incentivos están determinados por la capacidad financiera y no por patrones estratégicos.

Nueva profesión
El balanced scorecard (BSC), mecanismo que mide el rendimiento de cada persona dentro de una compañía, ya no es suficiente para lograr un cambio hacia lo optimo. Si bien esta presente en muchas empresas chilenas como una herramienta imprescindible, algunos expertos se han dado cuenta que entrega mediciones pero no soluciones y por eso, cada vez toma mas fuerza la profesión de gerente de gestión estratégica.

Así lo señalo Julio Neme, director de Symnetics Chile, quien añadió que cuando una empresa quiere saber que tan fiel esta siendo a sus principios, cuan efectivos son sus trabajadores o si todavía es factible dirigirse al publico objetivo de siempre, debe recurrir irremediablemente a algún sistema que le entregue una radiografía y posterior solución. Sin embargo, al día de hoy, todos los mecanismos entregan estados iniciales, como resultados en un tablero, sin gestionar una estrategia real de cambio.

Según el ejecutivo, se puede hacer mucho mas que eso. "¿Para que medir solamente? ¡También hay que gestionar! Ir de un punto A hacia un punto B, empujando y trabajando para que uno se salga del camino".

Sin embargo, para tener un objetivo, hay que entender causas e hipótesis que se validan cuando la empresa se hace preguntas profundas como ¿es verdad que queremos ser una empresa sobria? ¿existe todavía nuestro segmento de mercado? ¿Cuál es el perfil de nuestros clientes al día de hoy? Una vez aclarado esto, se reafirman las bases de la compañía, se toman acciones y se empieza a crecer, obtener metas y, lo importante, ganar dinero.

Neme dijo que generalmente los niveles gerenciales tienen miedo a crear productos para clientes específicos y tienden a abarcar todo el espectro con productos opuestos y esas son las inconsistencias que hacen que una estrategia fracase, dando dobles mensajes, siendo contradictoria y poniendo en duda quienes son en realidad.

"Por eso es necesario el gerente de gestión estratégica, para definir como van a manejar esto, con hipótesis validadas en mano, logrando resultados, haciendo que el mercado perciba realmente las inversiones que se realizan dentro de la compañía, con productos de mejor calidad y mas específicos", concluyo el ejecutivo.

Los gerentes dedicamos muchas horas a discutir, repensar, buscar e inventar como retener a los clientes y visualizar cual es la propuesta de valor que ofrecemos como empresa, que ademas de ser potente y consistente debe mantenerse vigente en el tiempo. Por ello, solo cuando esa vision estrategica involucra a toda la organización, las compañías pasan a integrar el grupo de las denominadas "ganadoras".

En consecuencia, es nuestro deber articular y orquestar decididamente a todas las personas para un fin común. Ello genera una red que vincula cada uno de los eslabones en torno a una estrategia. Entonces, necesitamos tener métricas e incentivos claros y conocidos, los que deben estar alineados junto con la visión, donde cada empleado sepa como contribuir al negocio y en que medida su gestión afecta el resultado.

Actualmente, con la tecnología vigente las compañías tienen acceso a datos ilimitados, por lo que debemos identificar cuales mirar y con que periocidad, y como calibrar la red de relaciones de causas y efectos. Esto nos obliga a determinar cuales son las palancas y "drivers", y las resultantes en cada uno de los procesos y actividades que se desarrollan.

No nos dejemos atrapar por el día a día.Destinemos energía y tiempo a implementar y monitorear el balanced scorecard, que modela y relaciona ámbitos que aparentan ser compartimientos estancos, porque cada uno debe ser mirado y tratado desde la perspectiva de las finanzas, los clientes, los procesos internos y la innovación o capacidades de aprendizaje.
Es importante recalcar que el balanced scorecard no es un software, sino una herramienta estratégica que permite manejar eficientemente la compañía. Por lo tanto, el solo hecho de partir con el diseño del proceso interno dará pie para avanzar en nuestro nivel de competitividad.