David Norton: "Muchas empresas pierden grandes oportunidades"

El gurú norteamericano, uno de los creadores del Balance Scorecard, habla de cómo agregar valor en una compañía y por qué la mayoría fracasa al llevar su estrategia a la práctica. David Norton es hoy una verdadera institución cuando se habla de estrategia. Junto a su “partner” Robert Kaplan, ambos académicos de la Universidad de Harvard, crearon en 1992 un concepto conocido como Balance Scorecard (BSC), que ayuda a que las empresas lleven a cabo su estrategia con éxito. Ésta no es una herramienta cualquiera. The Harvard Business Review la identificó como una de las ideas más significativas de los últimos 75 años. De esta dupla, Kaplan es el más teórico y está muy dedicado a la docencia universitaria. Norton, en cambio, combina más la vida académica con la difusión de este modelo. Es el que generalmente viaja por el mundo, el más extrovertido y bueno para “echar la talla”, comentan quienes lo conocen. Norton participará en el encuentro “2005: Balance Scorecard Latin American Summit”, que se realizará por primera vez en Chile, y simultáneamente en Argentina, Brasil y Colombia, el próximo 29 y 30 de septiembre.

-Usted esta próximo a publicar un nuevo libro sobre estrategia, ¿nos puede adelantar sobre qué trata?.

“El libro trata sobre alineamiento organizacional y está basado en que los activos intangibles en la empresa, si no están alineados con la estrategia, no tienen mayor valor. Por otra parte, si logras alineamiento, el valor de estos activos va a mejorar tremendamente. Por ejemplo, si la estrategia de tu empresa es crear una buena relación con los clientes, va a tener un mayor retorno un programa de entrenamiento enfocado en la relación con los clientes, que otro tipo de entrenamiento. El desafío o es cómo lograr que todas las áreas en la empresa se alineen con la estrategia de la empresa”.

-¿Cuáles diría que son las claves para conseguir un buen alineamiento organizacional en una empresa?.

“La clave más importante es ver dónde está el valor . En el nivel corporativo, éste debe tener una dirección clara respecto a cómo se quiere que actúen las líneas de negocios en manera conjunta, para así crear sinergia. Los ejecutivos deben comunicar claramente sus objetivos a las líneas de negocio. Luego éstas deben alinearse con sus clientes y proveedores. También hay que tener un buen alineamiento con la unidad de soporte. En una organización tenemos la oportunidad de crear valor o de perderlo, así que se tiene que evaluar si estos puntos están alineados o no”.

-¿Cree que hay muchas compañías que tienen un escaso alineamiento?

“Muchas empresas pierden grandes oportunidades de crear alineamiento y por eso están perdiendo un tremendo valor. Ahora tenemos las herramientas para facilitar el alineamiento. Las empresas que aplican el Balance Scorecard y lo administran efectivamente, probablemente ven buenos resultados en dos años”.

-¿Cuál es el resultado concreto de esto en las finanzas de una empresa?

“Las grandes compañías pueden ganar billones de dólares. Empresas como Mobil Oil, antes de introducir este programa, eran últimas en la industria y en dos años pasaron a ser las primeras en términos de ganancias. El grupo Chrysler, hace unos tres años, perdió alrededor de US$ 2 billones. Implementaron el Balance Scorecard y, en 2 o 3 años, revirtieron sus pérdidas y consiguieron utilidades”.

-¿Cuáles son los errores típicos de las empresas en sus estrategias?

“El error más grande tiene que ver con liderazgo. Los líderes no reconocen la complejidad que implica ejecutar una estrategia. Piensan que ya tienen una estrategia y que tienen que dedicarse a hacer negocios. Pero no reconocen que llevar a la práctica la estrategia es un proceso complejo de cambios en la administración. Requiere que la gente que está en la cima de la empresa se preocupe de “empujar” esto hacia abajo, lo relacionen con las metas, lo comuniquen continuamente. Algunos equipos de ejecutivos piensan que la estrategia debiera mantenerse en secreto, porque están preocupados de sus competidores. Pero la estrategia ejecutada por la gente de las empresas y si ésta no sabe de qué se trata, no pueden tomar buenas decisiones. El segundo gran problema es la inhabilidad para describir y comunicar la estrategia. Y la tercera es que no la atan a la administración a las metas de las personas, ni tampoco al presupuesto”.

-¿Cómo ve a las compañías hoy en términos de administración?

“Veo que los ejecutivos se están dando cuenta que ejecutar una estrategia es una nueva ciencia. Porque para ser exitoso tienes que tener una buena estrategia, pero también debes saber ejecutarla. En una empresa típica hay gente competitiva en la parte financiera, en recursos humanos, en marketing. Pero casi ninguna tiene su fuerte en estrategia”.

-¿Qué es el BSC?

El Balance Scorecard es un instrumento de gestión que orienta todas las áreas, acciones y recursos de la organización hacia la estrategia, estableciendo metas y objetivos medibles. Permite implementar una estrategia rápida a través de un sistema de medición con los objetivos gerenciales.