Balanced Scorecard
(Cuadro de mando Integral)

¿Que es el Cuadro de Mando Integral?

El cuadro de mando integral o CMI surgió de un estudio realizado por David Norton, Director general de Nolan Norton y Robert Kaplan como asesor académico. El punto de partida fue la crítica por la fuerte orientación financiera existente en los sistema de gestión de EEUU. Se reunieron con bastantes empresas bimestralmente a lo largo de 1990 para desarrollar un nuevo modelo de medición. Esto produjo nuevas ideas hasta llegar a lo que se conoce como "Cuadro de Mando Integral" (Balanced Scorecard) organizado en 4 perspectivas: Cliente, Interna, Financiera e Innovación - Formación. El cuadro de mando integral es una metodología de trabajo que permite transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. El principio del CMI señala que los objetivos, los indicadores y las acciones estratégicas deben asignarse a un punto de vista concreto, osea, a la Perspectiva. Cuando las perspectivas se tienen en cuenta de forma equilibrada durante la derivación de los objetivos estratégicos, se logra un objetivo ponderado, obteniendo el Cuadro de Mando Integral.

Al observar un cuadro de Mando, nos daremos cuenta de la estrategia que utiliza la organización, de cómo se va cumpliendo y nos permite ir ajustando y modificando la puesta en práctica de la estrategia. Para ello es necesario que la alta dirección se planifique y comienzen a utilizar el cuadro de mando con unos objetivos limitados para luego centrarse en la estrategia y comunicarla a toda la organización. Como objetivo se entiende principalmente directrices que influyan sobre la forma de actuar del directivo y del trabajador.

Una vez definido se definirán que tipos de indicadores se necesitan para el logro de dicho objetivos y se dejarán los más importantes que se verán reflejados en el CMI. Como vemos, no es sólo un conjunto de indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas, sino que el Cuadro de Mando Integral debe relatar la historia de la estrategia de la unidad de negocio.

¿Es fácil traducir la estrategia a objetivos estratégicos claros?

Suelen existir dificultades al momento de establecer objetivos a partir de la estrategia que se desean llevar a cabo. Esto ocurre porque las estrategias son un compuesto de opiniones individuales, análisis exhaustos, conceptos aislados, el tiempo de vida de una estrategia se reduce constantemente. Para traducir los objetivos estratégicos se deben realizar preguntas procedentes de las perspectivas creadas, como por ejemplo para una perspectiva Cliente se podría realizar la siguiente pregunta "¿Que objetivos deben fijarse teniendo en cuenta la estructura y las exigencias de nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos estratégicos?"

¿Es necesario comunicar y hacer participar al personal en la definición de los objetivos y la estrategia?

La respuesta es SI. En la medida que la organización de a conocer por medio de correo, boletines o de la intranet corporativa de la organización los objetivos críticos que deben alcanzarse para que la estrategia tenga exito, hará hacer partícipe el personal para que contribuya al cumplimiento y además podrán establecer objetivos locales apoyando la estrategia global de la organización.

¿Cuantos indicadores son recomendables?

El cuadro de mando debe ser considerado como la instrumentación para una sola estrategia, siendo así, el número de indicadores que debiera tener se convierte en irrelevante, ya que todos los indicadores del cuadro de mando integral están vinculados mediante una red de causa y efecto.
No existen indicadores universales para el empleo del CMI, puesto que cada organización establecerá su propia estrategia. Estableciendo una estrategia, que es única para cada empresa, nos daremos cuenta que la utilización del CMI es único. lo cual permite ver en forma única en que parte o en que estrategia está fallando.