EL SECRETO DE UNA BUENA ESTRATEGIA

Las empresas deben esforzarse por ser únicas, sostiene Michael Porter. Esto significa ocupar un lugar único en el mercado y entregar un valor único a sus clientes.

A juicio de Michael Porter, director del Instituto para la Estrategia y la Competitividad de la Universidad de Harvard, autor de 17 libros y consultor requerido tanto por grandes empresas como por gobiernos, los errores en la estrategia corporativa son a menudo autoinfligidos. Enfocarse exclusivamente en el valor para el accionista es, según Porter, el "triángulo de las Bermudas de la estrategia".

El pensamiento más reciente de Porter salió a la luz durante su disertación en un ciclo organizado por el SEI Center for Advanced Studies in Management, de Wharton.

Porter destacó que nadie gana involucrándose en una competencia frontal con tras empresas. Lo que se necesita, dijo, es desarrollar una estrategia clara alrededor del lugar único que la compañía pretende ocupar en el mercado.

COMPETENCIA DESTRUCTIVA

Muchas empresas se proponen ser las mejores en sus respectivas industrias y en cada uno de los aspectos de su negocio, desde el marketing hasta la cadena de abastecimiento o el desarrollo de productos. El problema es que no existe tal mejor compañía en un sentido amplio. "¿Qué significa el mejor auto?", preguntó Porter. Indicó que esto depende de las preferencias y las necesidades de cada uno.

Los ejecutivos que creen en "la mejor compañía" se están exponiendo a una competencia destructiva, afirmó "El peor error es competir con sus rivales en las mismas cosas, porque conduce a una escalada, como consecuencia de la cual los precios bajan y los costos suben".

Las empresas deben esforzarse por ser únicas, subrayó Porter. Los managers deberían preocuparse por entregar un valor único, capaz de satisfacer un importante conjunto de necesidades de los clientes.

Otro error que se comete, es que los ejecutivos suelen confundir estrategia con aspiración, indicó. Por ejemplo, una compañía que proclama que su estrategia es convertirse en el líder tecnológico no está describiendo una estrategia sino un objetivo. "la estrategia tiene que ver con lo que nos hará únicos". La única meta que tiene sentido para una compañía es obtener un retorno superior sobre el capital invertido, porque éste es el único objetivo que se alinea con el valor económico.

Porter celebró que los ejecutivos estén empezando a entender que el objetivo de sus compañías es crear un rendimiento económico superior, que se verá reflejando en los resultados financieros y, finalmente, en el precio de las acciones. "Es importante que un buen manager entienda que la meta real no es perder tiempo brindándoles satisfacción a los accionistas", añadió.

MOMENTO ADECUADO, PRECIO CORRECTO.

Las compañías deben determinar correctamente la industria en la que actuarán y los productos o servicios que brindarán. Una mala definición del negocio puede dar lugar a una mala estrategia.

El foco geográfico es otro tipo de definición del negocio que puede ponerle obstáculos a la estrategia.

Otro error que los managers cometen es confundir eficacia operacional con estrategia, indicó. Las buenas operaciones pueden impulsar el desempeño, pero el problema con las mejores prácticas es que todo el mundo las imita. "el verdadero desafío es que no debe hacer las dos cosas a la vez: hay que continuar con las mejores prácticas, y a la vez solidificar, clarificar y aumentar las posiciones únicas".

La gerencia tiende a permitir que las mejoras graduales en las operaciones afecten la estrategia mayor, que es la construcción de una posición única que asegure la ventaja competitiva, dijo Porter. Para evitar que esto suceda, hay que tener esa ventaja en mente en todo momento.

Porter describió los principios clave del posicionamiento estratégico, entre los cuales mencionó: una propuesta de valor única, una cadena de valor adaptada, alternativas claras para decidir lo que "no" hay que hacer, y continuidad estratégica.

Porter destacó que la continuidad es crucial para que una estrategia sea exitosa. "Si no se lo hace con frecuencia, no es estrategia", "Si usted no adopta un rumbo, por lo menos por dos o tres años, carece de sentido". Dijo que muchas empresas empiezan con una buena estrategia que luego se convierte en fracaso.

LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

Día a día se descubre la importancia del liderazgo para la estrategia, dijo Porter. "La estrategia no es algo que emerja de un proceso de consenso de abajo hacia arriba. Las compañías cuya estrategia es realmente buena casi siempre tienen un muy sólido presidente ejecutivo, alguien que no tiene miedo de liderar y de tomar decisiones", expresó. Explicó que la estrategia es desafiada en forma permanente, y sólo un líder fuerte puede ser capaz de mantener el rumbo cuando otros le acercan ideas bien intencionadas que podrían desviarlo de la estrategia de la compañía. "Se requiere un líder con mucha confianza, mucha convicción, y que sea realmente bueno para comunicar".

Años atrás, la estrategia corporativa era un secreto que sólo conocían los altos ejecutivos, pues se temía que los competidores accedieran a esa información y la utilizaran en su provecho. Ahora, en cambio, se considera importante que toda la organización entienda la estrategia y alinee con ella sus tareas diarias. La apertura y la claridad contribuyen a vérseles con la competencia. "Es bueno, incluso, que el competidor conozca su estrategia", aseguró. "Así hay mayores posibilidades de que encuentre algo para ser único, en vez de crear una competencia frontal de suma cero.

Trend Management, Informe Especial de knowledge@whartou Vol. 9 Nº3, ABR-MAY 2007
Adaptación: Daniel Valdés Gómez